A partir de esta denominación, se podría dar entender que la organización de una empresa depende de su participación en una industria específica. Esto debido a que las funciones de sus trabajadores y la necesidad de conocimiento especializado, vinculado a su labor, tiene una relación directa con el negocio de la compañía, y, en consecuencia, con el área productiva donde se desenvuelve.
Para Alejandra Cruzat, Executive Manager de Michael Page, es efectivo que existe una dependencia entre el rol empresarial de una empresa y la composición de las funciones de sus colaboradores. Sin embargo, explica que lo más importante es que la organización interna posea una definición de las primeras líneas de reporte a la gerencia general. Desde áreas que están ligadas a la disposición de capital, como finanzas y contabilidad, hasta aquellas que se vinculan a la venta del producto o servicio que se imparte, como ventas y marketing.
"La posición de los equipos y su liderazgo dependerá del tamaño de la organización y el foco de su negocio. Si es que se cuenta con una estructura de gran tamaño, áreas más específicas como TI, Operaciones y Recursos Humanos podrán funcionar de manera más independiente a departamentos más tradicionales, como Finanzas. No obstante, si es que la función principal de las empresa está vinculada a estos departamentos, es indispensable que tengan una línea directa de reporte al gerente general", comentó.
No obstante, desde Michael Page aclaran que la dependencia a la jefatura de la compañía no sugiere que sea necesaria la conformación una jerarquía piramidal. Una cultura horizontal -aquella que se caracteriza por tener un menor número de cargos intermedios- sin barreras de comunicación y con amplia apertura es posible. Sin embargo, afirman que la claridad, en términos a las expectativas de un cargo y rol definido, genera una estructura fortalecida, otorgándole mayor énfasis a los resultados. Por eso es importante delimitar y exponer de forma clara los ámbitos de acción, responsabilidades y expectativas; a modo que se facilite la evaluación de resultados.
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"Las estructuras deben ser funcionales, que no sean livianas pero que no sobrecarguen a los trabajadores. El ideal es que cada jefatura no cuente con más de 5 reportes directos y que a su vez canalicen el trabajo hacia sus mismos equipos. La transversalidad de la información, el seguimiento continuo de lo que ocurre en la empresa y tareas a cargo son fundamentales para evitar fuga de contenidos. Las organizaciones más sólidas, se sustentan en equipos informados y alineados a la estrategia de negocios de la compañía", dijo la experta.
- Más que una organización específica, la comunicación entre el "core" del negocio y la gerencia general es clave para poder gestionar rápidamente los problemas del día a día y avanzar en la estrategia del negocio. Además de una composición clara y delimitada, la generación de equipos sin un exceso de carga permite un mejor cumplimiento de metas y mayor productividad.
Bajo esta definición en el organigrama de la compañía, se expone que los beneficios pueden ser múltiples. Esto se evidencia en la emisión de planes de sucesión, al delinear las necesidades que cubre cada persona a través de sus labores en la compañía y en la evaluación de desempeño cada integrante y equipo. Además, se plantea que la tecnología es una herramienta facilitadora, que hace más efectiva el trabajo del colaborador. Ahorro de tiempo en la generación de reportes, optimizando el análisis para la toma de decisiones, visibilidad de información, automatización de ciertas tareas básicas, sistematización de información a clientes, entre otros.
"Sin una clara definición en el organigrama, puede producirse una duplicidad de los roles o el incumplimiento de las de tareas de los equipos, afectando los resultados internos. Esto es un indicador de que la organización de la empresa requiere de un cambio o una corrección. Si esta situación se presenta, se requiere de un plan definido de negocios, claridad en el requerimiento a nivel táctico de los perfiles, definición y concisión sobre el ámbito de acción de cada rol, KPIs definidos para cada cargo, etc. De esta forma es posible evaluar -de acuerdo al objetivo de la empresa- qué funciones cubre cada cargo, cuáles de éstas podrían reemplazarse con recursos tecnológicos, qué tareas pueden simplificarse o sumarse a otra área. Esto, con el fin de conservar o aumentar la productividad a un costo menor", concluyó la Executive Manager de Michael Page.
